15 април 2016 г Експерт в областта на подбора на персонал за среден и висш мениджмънт (ще намеря най-добрия!). IP Гузенко Анастасия Сергеевна

Игра за центъра за оценка "Спешен случай на Луната" (случаи за оценка, оценки на продавачи)

Имам опит в провеждането на центрове за оценка на групи от около 15-20 човека (практикувах в Център Детски свят). Обикновено 15-20 човека. разделени на 2-3 отбора. Когато групата от кандидати е достатъчно голяма, играта за оценка значително спестява време (във връзка с провеждането на индивидуални интервюта) и помага при оценката на кандидатите. Използвах този случай, за да оценя кандидатите за позицията „продавач консултант“.
Играта помага за идентифициране на по-активни кандидати и лидер като цяло, способността да аргументират своята гледна точка, способността да чуват другите членове на групата, комуникационните умения, вниманието и много други.

Игра/куфар за център за оценка “Спешен случай на Луната”

група от 15-20 човека, разделени на 2-3 отбора.

Цели:развийте интерактивния потенциал на играчите, научете ги да вземат колективни решения, идентифицирайте лидерските способности на участниците в играта и покажете ползите от сътрудничеството.

Процедури:

Вземане на индивидуални решения.

Разработване на колективно решение в групи.

Междугрупово взаимодействие: дискусия.

Анализ на резултатите и обобщаване на играта.

Времетраене: 30-40 минути.

• Информация за участниците в играта:

На лунния роувър, който всеки от вас управлява, двигателят е повреден. Базовата – лунна станция – е на около 300 км; Трябва да стигнете до там пеша в рамките на три дни. Половината от пътуването трябва да се извърви по тъмната страна на Луната, другата половина по осветената страна. На борда на Lunokhod има авариен резерв, състоящ се от 15 артикула:

Кибритена кутия

Хранителен концентрат

Надуваем сал

50 фута найлоново въже

Магнитен компас

Парашутна коприна

Преносим нагревател

ракети

2 револвера .45 калибър

Една опаковка мляко на прах

Две 100 литрови кислородни бутилки.

1-ви етап.Предметите трябва да се вземат със себе си и за да намалите натоварването и да ускорите движението, отървете се от тях един по един според степента на важност и както се използват. Редът се записва на карта, дадена на всеки играч, като първият изхвърлен елемент е номер 15, а последният изхвърлен елемент е номер 1.

Времето за вземане на това решение се дава не повече от 5-7 минути, при условие че има пълна тишина сред играчите.

2-ри етап.На втория етап започва интерактивната част на играта. Създават се екипи от 5-7 души. Целта на играта е да стигнете до основата на лунната станция и да останете живи; Целта на екипа е да обсъди проблема и да вземе колективно решение. Всеки играч по време на дискусията защитава своята гледна точка, опитва се да приложи индивидуална програма за оцеляване, използвайки различни стратегии за взаимодействие.

Време за дискусия: 10-20 минути.

След вземане на групови решения, тяхното представяне и защита.

След завършване на всички етапи на играта, участниците записват на своята карта (в секцията „директна оценка“) реда на освобождаване от предмети.

Правилно решение:

	Име на предмета		Правилно число	Обяснение
	Две 100 литрови кислородни бутилки			на луната няма въздух
	5 галона (приблизително 19 L) вода			Не можете да живеете без това дълго
	Звездна карта (карта на лунните съзвездия)			необходими за навигация
	Хранителен концентрат			можете да живеете известно време без храна
	Радиопредавател-приемник със слънчева енергия			за комуникация
	50 фута найлоново въже			може да бъде полезно за туризъм по неравен терен
	Комплект за първа помощ с инжекционни игли			може да е необходим комплект за първа помощ, но иглите са безполезни
	Парашутна коприна			да нося нещо
	Надуваем сал			с някаква стойност като подслон или за носене на нещо
	ракети			без кислород, може да се използва само за натискане
	2 револвера .45 калибър			да използвате силата на натиск
	Една опаковка мляко на прах			имате нужда от вода, но няма достатъчно
	Преносим нагревател			Горещо е на светлата страна на луната
	Магнитен компас			Магнитното поле на Луната е различно от магнитното поле на Земята
	Кибритена кутия			на луната няма кислород

След като са получили тези данни от ръководителя на играта, нейните участници намират разликата между своята оценка и директивата или обратно, записват данните в съответната колона на картата, след което обобщават резултата. След това същите изчисления се извършват с колективна оценка и оценка на лидерите.

Печели групата, която е най-близо до оценката на директивата.

Лидерът обобщава и отбелязва „позитивните“ и „негативните“ лидери и отделните слушатели, които са довели групата до победа или поражение. Препоръчително е да се идентифицират хората, които са имали правилни или близки до стандартните оценки и причините, поради които те не могат да бъдат извършени, и да се убеди групата да вземе такова решение.

Предмет на анализ могат да бъдат не само самите решения, но и как участниците в играта са си взаимодействали, например, агресивно или лоялно, правилно или без уважение към партньора, демонстрирали култура на слушане или не, способни да изразяват мисли ясно и убедително, или това умение не е достатъчно развито степени и т.н.

Ръководителят на играта също трябва да обърне внимание на индивидуалния стил на взаимодействие и избора на комуникационни стратегии (избягване, конфронтация, отстъпка, компромис, сътрудничество). Препоръчвам този случай за оценка.

Центърът за оценка разполага със собствена изпитна комисия. Нито един некомпетентен служител няма да проникне през стените на компанията.

Придружена от разговори за нова криза, подобна перспектива изглежда все по-примамлива. Как да организирате собствен център за оценка? Колко е скъпо? Експертите споделиха инструкции стъпка по стъпка и примерни задачи.

„Центърът за оценка е метод за оценка на персонала, основан на моделиране на ключови моменти от дейността на оценявания за идентифициране на неговите професионално значими качества“, се посочва в определението на центъра за оценка на Центъра за психологическа подкрепа в Санкт Петербург Илгиз Валинуров, президент на Business Connection Corporation.

За първи път в обозримо минало този метод на оценка беше използван от британската армия: през 40-те години на 20 век младите офицери бяха помолени да демонстрират своите управленски умения в ситуация, симулираща бойни действия. Няколко години по-късно новият метод е заимстван от Централното разузнавателно управление на САЩ.

Затова може би дължим на офицерите от разузнаването, че центърът за оценка сега се използва за оценка на персонала в хиляди компании. Кой знае: пенсионирани агенти на ЦРУ ли са били служителите на американската телефонна и телеграфна компания? По един или друг начин AT&T въведе „военния“ метод в бизнес практиката. За тези цели компанията дори изгради отделна сграда, наречена „Центърът за оценка“. Оттогава тази фраза е навлязла в лексикона на HR специалистите.

Ценен метод за оценка

„В момента все повече компании се обръщат към въпроса за оценката на персонала, тъй като въпросът за представянето на служителите е много остър“, посочва Ирина Кандаурова, управляващ партньор на HR студио „Времето на хората“. Това е центърът за оценка, който ви позволява цялостно да оцените кандидат или служител, тоест да претеглите всичките му умения и способности, необходими за работа на дадена позиция.

Както отбелязват експертите, центърът за оценка има редица предимства пред други методи. „В продължение на десетилетия този метод се е доказал като най-ефективен“, казва Ирина Кандаурова.

Освен това, както е посочено Илгиз Валинуров, центърът за оценка е универсален метод, който помага във всички аспекти на управлението на персонала. Експертът дава следния списък: „Центърът за оценка може да се използва за:

1. подбор на персонал;
2. обучение и развитие;
3. повишаване на служителите;
4. управление на кариерата и наставничество;
5. мотивиране на служителите, получаване на обратна връзка от тях.“

Доказване на стойността на центъра за оценка, Президент на Business Connection Corporationсе позовава на научни изследвания: „Колко валидни са резултатите от оценката? Изследователи от Британското психологическо общество предоставят данни за валидността на методите за оценка на персонала. Те твърдят, че центърът за оценка на персонала (надеждност на резултатите 65-70%) ви позволява да оцените кандидат с по-голяма точност от поведенческо интервю (48-61%), симулация на работна ситуация (54%) и дори повече така, традиционно интервю (5-19%) "

Ефективността на центъра за оценка в практиката на управление на таланти и мотивация се потвърждава от Ирина Кандаурова. Според нея използването на тази технология позволява да се създаде индивидуален план за развитие на всеки служител, като се вземат предвид неговите силни и слаби страни.

„Центърът за оценка на развитието помага да се създаде мотивация сред служителите за саморазвитие и учене, което значително повишава ефективността на по-нататъшното обучение и дейности за развитие на служителите на компанията“, продължава експертът.

Уважаема комисия

Кой трябва да бъде в изпитната комисия? Според Илгиза ВалинуроваПо правило оценките се извършват от външни експерти: HR консултанти. Тяхната квалификация и опит ускоряват подготовката, провеждането и обработката на резултатите от оценката. Мениджърите на компанията клиент също са длъжни да участват в оценката.

Така корпоративната „изпитна комисия“ включва: HR консултанти, представител на ръководния екип на компанията и непосредствен ръководител на изпитваните или водещ специалист в областта.

Ирина Кандауровапредлага следния алгоритъм от действия за тези, които планират да създадат център за оценка на базата на тяхната компания:

1. Подготовка на материали за работната среща за развитие на компетенциите. Формиране на портфолио от компетенции за определяне на идеалния профил на служителите.
2. Разработване на профил на ключовите компетенции на служител (за определена позиция) в група с клиенти експерти и консултанти (работна сесия). По отношение на времето този етап може да продължи от 2 седмици до 3 месеца.
3. Формиране на идеален профил, описание на поведенческите прояви на успешен служител.
4. Разработване на процедури за оценка (препоръчително е да се разработят процедури за оценка въз основа на действителните дейности на служителите). Настроики.
5. Подбор и обучение на наблюдатели (наблюдателите трябва да имат опит в подобна работа. За група от 7 човека са необходими 3-4 наблюдатели).
6. Разработване на листове за оценка.
7. Разработване на график и съгласуване на времето на центъра за оценка. При група до 10 участника се определят по 2 наблюдатели.
8. Провеждане на център за оценка (оценката отнема от 1 до 2 дни в зависимост от категорията служители).
9. Обработка и анализ на резултатите от оценката (обработката на резултатите е най-трудоемкият етап от работата. Може да отнеме от 2 седмици до 1 месец).
10. Изготвяне на окончателен доклад и индивидуални експертни оценки на участниците в центъра за оценка и представяне на доклада на ръководителя.
11. Индивидуална обратна връзка за участниците въз основа на резултатите от центъра за оценка. Този етап е необходим за разработване на план за развитие на служителите, както и за създаване на мотивация за развитие и обучение.
12. Разработване на програма за обучение на служителите.
13. Разработване на индивидуални планове за развитие на служителите.

Какви методи за оценка трябва да изберете? „Всяка компания формира свой набор от компоненти за провеждане на центрове за оценка в зависимост от нуждите си, както и времеви и финансови ресурси“, посочва Илгиз Валинуров. Експертът предлага следните опции:

1. Интервю с експерт, при което се събират данни за знанията и опита на служителя.
2. Тестове (психологически, професионални, общи).
3. Кратко представяне на участника пред експерти и други участници (понякога се използват аудио и видео записи).
4. Бизнес игра: под ръководството на наблюдател група служители или кандидати разиграват бизнес ситуация по предварително подготвен сценарий.
5. Биографичен въпросник.
6. Описание на професионалните постижения.
7. Индивидуален анализ на конкретни ситуации (case-study). От участника се иска да избере конкретна стратегия и тактика на действие в предложената ситуация.
8. Експертно наблюдение: въз основа на резултатите от него се изготвят препоръки за всеки служител.

Първоначално деловата игра беше същността на оценяването. Както виждаме, мениджърите по човешки ресурси вече имат много повече възможности на свое разположение. Има и други методи за оценка - много от тях се обсъждат в материалите на нашия портал.

Нагледен материал

Експерти ни разказаха как изглежда типичната проверка в център за оценка. Ирина Кандауровасподелени с нас случаи, които се използват в тази процедура.

1. Задание за управителя

Вие сте лидерът. Александър, специалист, работи под вас. Това е млад амбициозен човек. Той работи в компанията от 3 години, започна от нулата, но бързо израсна и вече е квалифициран специалист, който познава добре продукта на компанията и показва постоянно високи резултати в работата си. Днес Александър ви донесе писмо за напускане. Абсолютно не искате да загубите квалифициран специалист. Решавате да говорите с Александър. Имате 5 минути да помислите какво ще кажете на Александър, за да не бъде уволнен от компанията.

2. Задание за служител

Получихте работа в компанията XXX преди 3 години, когато бяхте студент във Факултета по маркетинг на престижен университет в Москва. Преди 2 години завършихте и се надявахте, че полученото висше образование ще послужи като зелен сигнал за вашето кариерно израстване. Вие работите като специалист от 3 години и показвате добри резултати. Но вие бихте искали кариерно израстване. Решихте да започнете да си търсите работа. Имате предложения за работа като старши специалист с перспектива за преминаване на мениджърска позиция след изпитателен срок. Но заплатата на новото място ще бъде малко по-ниска от тази, която имате сега. Освен това корпоративната култура на новата компания е по-строга, отколкото в XXX, и вие се съмнявате дали ще се впишете в нея, но все пак решихте да напишете писмо за напускане. Вашият мениджър иска да говори с вас за вашето бъдеще.

Илгиз Валинуровобясни какво е включено във времето на процедурата за оценка:

„Правилно подготвената оценка може да бъде завършена за 3 часа:

Сбор на участниците, чай/кафе – 15 минути;
- приветствено слово от организаторите или водещ за процедурата - 5 минути;
- попълване на професионални или лични въпросници - 30-60 минути;
- презентации на участниците - 30-60 минути в зависимост от броя на участниците;
- провеждане на бизнес игра: 3 минути за обяснение на задачата, 15 минути - индивидуална работа, 20 минути - групова работа, 10 минути за представяне на резултатите, т.е. приблизително 50-60 минути;
- обобщаване на резултатите от оценката и информиране за по-нататъшни действия - 10 минути.

Тоест само 2,5-4 часа, в зависимост от броя на участниците и процедурите за оценяване.“

Дълго и скъпо

Очевидно е, че организирането на център за оценка е загуба на време и ресурси.

Следователно е малко вероятно всеки кандидат да бъде оценен с този метод. „Препоръчително е да използвате този метод за оценка на най-значимата категория служители за компанията. По-често се използва за оценка на мениджърите по продажбите и покупките, обслужващия персонал и ръководството“, казва Ирина Кандаурова. Понякога, за да се спести време, се използва масово оценяване на кандидатите, кандидатстващи за най-търсените позиции в компанията.

Друга трудност при организирането на собствен център за оценяване са високите изисквания към тези, които го провеждат. „Центърът за оценяване е един от най-трудоемките методи за оценяване, изискващ високо ниво на компетентност на експертите, които го провеждат“, посочват Ирина Кандаурова.

Ако вашата компания разполага с необходимите ресурси, включително човешки ресурси, тя може да организира център за оценка, използвайки собствени HR специалисти. Но ако не сте напълно сигурни в това, а нуждата от точна оценка на кандидатите е остра, можете да се обърнете към специалистите по оценяване. Освен това, според Илгиза Валинурова, външните експерти са независими, обективни и безпристрастни по отношение на служителите на компанията. А без обективност не е нужно да се говори за никаква точност

• Набиране и подбор, Пазар на труда

Тази техника най-просто се определя като разширено интервю и тестване. Продължителността на такъв тест може да достигне няколко дни. Ако по-рано оценката се използваше главно при подбора или диагностицирането на среден и висш управленски персонал, днес този метод често се използва при наемане на обикновени служители.

Напоследък на пазара на персонал се наблюдава следната тенденция. Ако по-рано оценката се използваше главно при подбора или диагностицирането на среден и висш управленски персонал, днес този метод често се използва при наемане на обикновени служители. Освен това, колкото по-голяма е компанията, толкова по-голяма е вероятността кандидат, който кандидатства за повече или по-малко значима позиция, да премине през оценка.

Често новината за предстоящи тестове е пълна изненада за кандидат за позиция. Оказва се, че вместо редовно интервю, той ще бъде изправен пред екзекуция, в която ще участва не само мениджърът по персонала, но и психолог, социолог и мистериозни лица под псевдонима „наблюдатели“, които не обелват и дума по време на интервю...

Естествено, всеки нормален човек, който няма представа за подобни тестове, идва наум за сцени от приключенски филми с кръстосани разпити на шпиони. Кандидатът има усещане за неравни шансове, нараства вълнението и безпокойството. Трябва да се отбележи, че шансовете са наистина неравни. Вашите събеседници са въоръжени с професионални познания, психологически техники и опит от предишни състезания. Какво може да бъде от страна на кандидата?

Не трябва да давате препоръки за преминаване на психологически тестове, тук е най-добре да бъдете възможно най-събрани и да не се опитвате да скочите над главата си. Тестовете се използват предимно от професионални (различни от тези, отпечатани в лъскавите списания в раздела „Популярна психология“), като най-добрата стратегия тук е да останете себе си, като спокойно отговаряте на поставените въпроси.

Но можете и трябва да се подготвите за интервюто, което заема значителна част от оценката. Практиката показва, че по време на такъв разговор се формира решаващо мнение за професионалната пригодност на дадено лице.

Самата форма на интервюто е доста по-различна от обикновената среща – диалог с мениджър персонал. В тази статия ще се опитаме да дадем някои съвети относно подготовката и преминаването на интервю за оценка, като се фокусираме върху основните точки и възможните трудности.

Нека подчертаем още веднъж, че оценката включва продължително интервю, когато работодателят обръща голямо внимание на стила на поведение на субекта, езика на тялото, способността да води диалог с няколко участници, способността да мисли логично, да се позовава на практиката и т.н. , днес много интервюта включват една или друга форма на представяне – изказване на кандидата по предварително уговорена тема.

Интервюто за оценка трябва да бъде предшествано от сериозна подготовка от ваша страна. Мнозина я подценяват, очаквайки да действа според ситуацията, да се ориентира и да се изрази напълно по време на разговора. Това погрешно схващане доведе до разочарование за много хора.

Започнете със събиране на информация за организацията. Разгледайте сайта, обърнете специално внимание на завършени проекти и ключови партньори на фирмата. Много компании публикуват такава информация в съответните секции. Намерете в завършените проекти на организацията нещо, което е свързано с планираната ви позиция и си представете себе си в тях. Важно е точно да определите за себе си знанията, уменията и личните качества, които притежавате, които ви правят подходящи за тази работа.

Най-важната част от подготовката е следната. Трябва да сте наясно какво искате да демонстрирате на интервюиращите. Повярвайте ми, едно от най-неприятните чувства е да се провалиш на интервю, защото хората не са видели какво наистина има в теб! По време на интервютата не винаги се задават „правилните въпроси“, което позволява на кандидата да се разкрие напълно. Затова е необходимо сами да предадете необходимата информация на вашите събеседници. Първо, помислете за силните си страни, свързани с предложената работа. След това подгответе истории и примери, за да ги илюстрирате.

И накрая, практикувайте представянето на примери и истории. В същото време е препоръчително да поддържате здрав разум и да избягвате емоционални фрази като „Без съмнение компанията, в която работих преди, остана на повърхността благодарение на моя професионализъм!“ Има златно правило на етиката на интервюто - да се оценява ефективността само на личната дейност, а не на компанията като цяло. Изключение правят хората, които пряко са управлявали, т.е. мениджърите от най-високо ниво. Ако сте един от тях, можете да оставите дневника и да проверите имейла или телефонния си секретар. Със сигурност има дузина горещи оферти от хедхънтъри, които следят отблизо временно безработни топ мениджъри.

Но нека се върнем към по-обикновените опции. Когато се подготвяте, на първо място трябва да произнесете речеви модули - логически свързани изречения, които разкриват определени теми. Такава репетиция ще ви помогне да отговорите на така наречените задължителни въпроси напълно подготвени и нито едно сериозно интервю не може без тях. Има почти 100% шанс да бъдете помолени да говорите за настоящата/последната си работа, да оцените силните и слабите си страни, да си спомните отношенията си с „трудни“ колеги, да обосновете желанието си да заемете тази конкретна позиция и т.н.

Излишно е да казвам, че отговорите на подобни въпроси трябва да ви взломят. Тук обаче трябва да знаете някои трикове.

— Когато говорите за предишната си работа, подчертайте точките, които са пряко свързани с предложената позиция. Определете пресечните точки между минали и бъдещи отговорности.

— Когато оценявате себе си, любимия човек, изградете отговора си около качествата, които са важни за работата. И не забравяйте да подкрепите думите си с доказателства. След като изброите предимствата си (по-добре е да не се увличате тук и да се ограничите до три или четири хвалебствени епитета), можете да кажете следното: „А сега бих искал да дам кратки примери, които според мен илюстрират тези качества. ..”

— Не бива да говорите за взаимоотношенията с проблемни служители, като използвате набор от баналности: „Въпреки характера на хората, трябва да бъдете учтиви и справедливи с всички и т.н.“ За това са писали древногръцките философи. Примерите от вашия опит изглеждат много по-добре. Опишете производствени проблеми, възникнали поради трудния характер на бивш колега. Обосновайте позицията и действията си по отношение на него от гледна точка на ефективността на работата, но се опитайте да избягвате лични оценки.

— Когато обосновавате желанието си да работите в нова за вас компания, препоръчително е да проявите повече ентусиазъм. Включете блясъка в очите си и говорете за трудовия опит, който бихте искали да продължите, за удоволствието от подобни дейности и т.н. Откровеното признание за жажда за кариерно израстване също се приема добре. Само не забравяйте да добавите, че обмисляте такъв растеж в рамките на същата организация.

По време на процеса на интервю избягвайте общ език и разсъждения, когато е възможно. Тази често срещана грешка най-често се посочва от мениджърите по наемане на персонал. Когато отговаряте на „задължителни въпроси“, опитайте се бързо да преминете към описание на работни ситуации. Правилната линия на разговор е, че трябва да разглеждате всеки въпрос като възможност да дадете на интервюиращите конкретен пример за вашия професионализъм. Колкото повече илюстрации подготвите предварително, толкова по-добре за вас и по-интересно за вашите събеседници. Чувствайте се свободни да изяснявате въпроси. Практиката показва, че такива кандидати са по-привлекателни за работодателите. От психологическа гледна точка такъв начин на водене на разговор се счита за пример за активно слушане и висок интерес.

Не забравяйте, че имате право не само да изяснявате въпроси и да отговаряте на тях, но и сами да задавате въпроси. Въпросите на кандидата са много важни, макар и само защото са нещо като последната му дума на интервюто. По правило интервюто за оценка завършва с фразата: „Имате ли въпроси към нас?“ Този обрат на събитията е добър шанс да коригирате ситуацията, ако не сте били на ниво по време на интервюто.

Добре формулираните въпроси, които показват инициатива и ентусиазъм, могат да променят възприятията на хората за вас. Измислете нови идеи и ги задайте под формата на въпрос. Например: „Имам някои мисли как да подобря ефективността на рекламирането на вашите продукти. Успях да реализирам подобни предложения на предишната си работа. Кажете ми, добре дошли ли са новите идеи във вашата компания?“

Всъщност въпросът е само последното изречение, но какво! Трудно е да не одобрим такава формулировка.

Има и неутрални въпроси с положителен ефект. Да кажем за възможности за обучение и развитие в организацията, приоритетни проекти в момента и т.н.

Най-накрая тестът приключи. Учтиви усмивки, твърди ръкостискания, благодарност за интервюто. Това, което преди изглеждаше като екзекуция, се оказа не толкова ужасно. Бих искал да се връщам към темите на интервюто отново и отново. В крайна сметка вече знаете какво точно трябва да се каже и как, какви въпроси да развиете... Но след битка те не размахват юмруци. Ако сте щастливият собственик на свободна позиция, която вече е заета, кажете на новите си колеги нещо като: „Радвам се, че избрахте мен. Надявам се, че нашето сътрудничество ще бъде ефективно.”

Ако този път късметът се е отвърнал от вас, няма нужда да драматизирате ситуацията. Във всеки случай вече сте по-добре запознати със силните и слабите си страни, което ще ви помогне да намерите правилния път за собственото си развитие. Бъдете оптимисти, дори само защото, според общоприетите наблюдения, такива хора са: а) по-щастливи; б) живеят по-дълго; в) по-успешен. А последното означава, че със сигурност ще проведете следващото си интервю за оценка с отличие и ще спечелите!

Този материал представя някои успешни управленски казуси и задачи за оценка на мениджъри (казуси за управленски умения). Включително задачи за оценка на мениджърите на търговските отдели.

1. Във вашия отдел има служител, който е преминал през всички етапи на кариерно развитие. В момента никой не познава спецификата на дейността на звеното по-добре от него. Разбирате обаче, че след известно време ще му омръзне да работи тук. Какво ще му предложиш?

2. Специалист дойде при вас, за да обсъдите ситуацията: предложиха му да се премести в друг отдел, той се интересува от това, вижда перспективи, но разбира, че ситуацията на пазара на труда е трудна и намирането на заместник за него дори в рамките на тримесечие не е лесна задача. Какво ще направиш?

3. След проведеното от вас обучение стана ясно, че един от вашите подчинени не е успял да приложи на практика материала от курса. Намерете начин да му кажете за това.

4. Вашата подчинена е по-възрастна дама, така че предпочита да върши много неща спокойно и подредено, което според вас не винаги съответства на ритъма на дейността на компанията. Как ще й кажеш за това?

Отговор на първите 4 случая:

Такива случаи позволяват на мениджърите да разгледат подробно трудни ситуации, често срещани в управленската практика:
. свързани с формирането на мотивация или управление на кариерата на служителя (ситуация 1);
. свързани с разрешаването на въпроси за задържане на специалист в компанията за дълго време (т.е. работа с контрапредложения) или за периода на търсене на заместник (ситуация 2);
. състоящ се в намиране на начин за предаване на информация и избор на канал за възприемане на данни (ситуация 3);
. изискване за ясно идентифициране на проблема и предоставяне на обратна връзка от страна на мениджъра към подчинените (ситуация 4).

5. Външен вид.

Секретарката идва на работа с твърде къса пола и тежък грим. Разбирате, че външният вид на подчинения не отговаря на фирмения дрескод. Вашите действия?

Отговор:Желани варианти за отговор: „Ще направя устна забележка“, „Ще ви помоля да прочетете отново изискванията за дрескода в компанията.“ След като отговорите на първия въпрос, можете да попитате следното: „Какво ще направите, ако вашият подчинен не отговори на вашата забележка?“ Желани варианти за отговор: „Ще направя забележка”, „Ще наложа дисциплинарни мерки”. Но отговорът „Ще се оплача на висшия мениджмънт“ трябва да е тревожен; той може да означава липса на управленски и комуникационни умения.“

6. Делегиране на правомощия.

Каним ви да разгледате пример за случай, с помощта на който ще оцените способността на мениджъра да делегира правомощия, умения за организиране на работа и способност за рационално използване на работното време.

басня.Ръководителят на дизайнерския отдел излезе в отпуск по майчинство. На нейно място е назначена Виктория Д. Нейните отговорности, наред с другото, включват проверка на отчети и изчисления на служители на отдела. Освен това всеки месец тя трябваше да подава извлечение за изплащане на бонуси. По природа Виктория беше много отговорна и скрупульозна. Тя внимателно провери всички отчети и изчисления на служителите до точката. И дори знаейки, че някои от тях не правят грешки, все пак проучих подробно всички данни. Това отнемаше много време, тя нямаше време да свърши други задължения и често оставаше до късно. Водещият специалист предложи да му предаде някои от докладите за проверка, а изчисленията и чертежите - на главния инженер. Но Виктория не се съгласи. В резултат на това няколко пъти подред тя не състави акт и служителите не получиха бонус, което влоши атмосферата в екипа.

Упражнение.Необходими ли са такива стриктни проверки на работата на служителите? Как правилно да организираме работата на Виктория в отдела?

Опции за отговор	Интерпретация
Той смята, че работата на подчинените трябва да се проверява внимателно и това не може да се вярва на никого, тъй като шефът е отговорен за резултатите от работата на отдела. И за да може Виктория да има време да направи всичко, служителите трябва да избягват грешки и да представят отчети и изчисления по-рано	Този отговор показва, че от една страна човекът правилно определя необходимостта от проверка на работата на подчинените, а от друга страна не знае как да се доверява на колегите си и да делегира правомощия и вярва, че само той може да завърши най-добра задача. Той също така не взема предвид, че ако намалите времето за изготвяне на отчети, служителите ще бързат и ще започнат да правят грешки, което само ще увеличи времето за проверка. По този начин човек е ориентиран към процеса, а не към резултата
Той предлага да отстрани Виктория от длъжност, ако тя не се справи със задълженията си. Това е нормално, защото тя разочарова целия екип, защото хората не получават бонуси заради нея	Отговорът показва, че лицето не анализира ситуацията и веднага предлага драстични мерки, въпреки че решението изисква логични и последователни действия. И ситуацията показва, че Виктория има проблеми само с организацията на работното си време и това не е причина за уволнение
Той смята, че работата на подчинените трябва да се проверява по един или друг начин, но не трябва да се стига до крайности. Той кани Виктория да се научи да се доверява на служителите и да делегира правомощията си, особено след като нейните подчинени са готови да й помогнат	Този отговор показва, че лицето адекватно оценява необходимостта от проверка на работата на подчинените. Склонен е да делегира пълномощия с цел оптимизиране на работния процес и ще се доверява на своите подчинени

7. Работа в екип.

Пример за случай, който ще ви помогне да оцените умението за взаимодействие в екип и безконфликтна комуникация, както и способността да обсъждате възникналия проблем.

Случай „Досаден новодошъл“

басня.В отдела по персонала дойде нов служител Ирина М. Началникът на отдела я запозна с колегите си, разведе я из офиса, показа й къде да вземе примерни документи и постави задачи за седмицата. След известно време момичето се обърна за помощ към служителя на отдела Юлия Д., която й обясни подробно всички нюанси. Няколко часа по-късно Ирина отново попита за това, което Юлия вече й беше казала подробно. Но въпреки това Юлия спокойно повтори всичко казано и отново обясни къде да получи необходимите документи. Няколко дни по-късно се повториха искания за изясняване на нещо и тогава се стигна дотам, че Ирина започна да дърпа Юлия по всеки много незначителен въпрос. Един ден Юлия не издържа и беше груба с нов служител, а Ирина се оплака на мениджъра си, че не й помага да се адаптира.

Упражнение.Какво трябва да направи лидерът в такава ситуация? Какво трябваше да направи Юлия, когато Ирина започна да я досажда с постоянни въпроси?

Тълкуване на отговорите на казуса „Досаден новодошъл“

Опции за отговор	Интерпретация
Обвинява Юлия в грубост и липса на сдържаност. Трябваше да влезеш в позицията на начинаещ, да му помогнеш да се адаптира и да не бъдеш груб с него. Той кани управителя да говори с Юлия и да я смъмри за подобно действие. Така че тя само нарушава атмосферата и не изгражда отношения в екипа	Такъв отговор показва, че човек анализира ситуацията едностранчиво и е склонен да вземе нечия страна. Не умее да намира компромис, категоричен е в преценките
Той смята, че Юлия не е виновна, всеки човек би могъл да направи това. Целият проблем е Ирина, която не може да разбере отговорностите си. Предлага да проучи отново нейните компетенции, може би са наели грешния човек. И ако Ирина не може да се справи, трябва да скъсате с нея	Въз основа на този отговор може да се прецени, че човекът анализира действието от различни страни, но в същото време е склонен да вземе едностранно решение. Не взема импулсивни решения, първо се опитва да разбере ситуацията
Кани мениджъра да говори с Юлия, за да разбере какво наистина се е случило, на какви въпроси е трябвало да отговаря и колко често. Помолете я да бъде по-сдържана. И също така говорете с Ирина за това, което тя не разбира. Предлага на Ирина да назначи ментор, който да я осъвремени	Този отговор показва, че човекът анализира ситуацията от различни ъгли. Опитва се да намери точки на сближаване между двете страни, опитва се да предотврати конфликт и спокойно да обсъди ситуацията. Не заема страна, умее да поддържа неутралитет

8. Фокусирайте се върху кариерното израстване.

Вариант за казус, с който можете да оцените дали служителят е насочен към кариерно израстване, готовността му да изпълнява по-сложна работа, ако обстоятелствата го изискват, способността му за поемане на отговорност и усърдие.

Случай „Спечелете промоция“

басня.Олга Ф. работи в маркетинговия отдел от няколко години. Напоследък тя започна да чувства, че неудовлетвореността й от работата нараства и че е готова да поеме по-сложна работа. Тя разбра, че може да заеме по-висока позиция и се обърна към мениджъра си с молба да обмисли възможността да я повиши. Шефът я покани да изпълнява заедно със задълженията си за три месеца работата на водещ специалист. Нейната заплата ще остане същата, но тя ще получава бонус според представянето си. След три месеца ще бъде взето решение за нейното повишение.

Тълкуване на отговорите на казуса „Спечелете повишение“

Опции за отговор	Интерпретация
	Този отговор може да означава, че лицето не е готово да поеме допълнителна отговорност. Интересът му към позицията е по-висок, отколкото към самата работа. Не се доверява на решенията на мениджъра
Съгласен съм с решението на мениджъра, но смятам, че Олга трябва да изясни критериите за оценка на резултатите от работата си, за да знае точно към какво да се стреми, както и да разбере времето и размера на бонуса в случай на добри резултати	Подобен отговор показва, че лицето е готово да поеме отговорност и че интересът към професионално развитие е по-висок от необходимостта от заемане на по-висока позиция. Умее да преценява силите си и поставените му задачи. Ще може да работи самостоятелно
Напълно съм съгласен с решението на шефа. Той смята, че на Олга е даден добър шанс да се докаже. И за това можете да работите дори без бонуси	Такава реакция или е много подобна на социално желаната, тоест човекът не разкрива истинското си отношение към ситуацията, или не може да си представи себе си в подобна ситуация. Освен това такъв отговор показва, че човекът е готов да се подчини на лидера, но в действителност ще се съпротивлява

9. Честност.

И този случай ще ви помогне да оцените такива лични качества като финансова почтеност, честност и липса на склонност към рушвети.

Случай „Лично възнаграждение“

басня.Инна е ръководител на секретариата на голям холдинг. Наред с другите отговорности, тя търсеше доставчици, които да поддържат живота на офиса. Ръководителят на компанията не беше доволен от предишния доставчик на офис консумативи и помоли Инна да намери оптимален заместител. Тя проучи нуждите на отделите и утвърди бюджета. Въз основа на търсенето и отпуснатите средства избрах две фирми - “П...” и “К..”. Имаха подобен асортимент и сравними цени. Организацията „П...” предложи на Инна лична награда. В крайна сметка тя избра тази компания. След първата доставка тя направи проучване, което показа, че всички отдели са доволни от качеството на офис консумативите. Няколко месеца по-късно тя направи поръчка отново. Но този път качеството беше по-лошо. Недоволството стигнало до управителя. Инна получи забележка и поиска да смени доставчика. Тя се оказа в трудна ситуация, тъй като вече беше взела награда за третата поръчка.

Тълкуване на отговорите на казуса „Лично възнаграждение“

Опции за отговор	Интерпретация
Тя вярва, че Ина не е направила нищо лошо. Реалността е, че мнозина получават рушвети от доставките. Това е начин за допълнителен доход. Трябва да плащаме конкурентни заплати на служителите и тогава няма да се случват такива ситуации. Предлага на Ина да върне парите, взети за третата поръчка и да смени доставчика	Такъв отговор може да означава, че лицето няма финансова почтеност и при всяка възможност може да направи същото като героинята на случая. Той дори не се опитва дори малко да осъди действията на Ина, а напротив, той я подкрепя и предлага как да се измъкне от това
Тя осъжда действията на Инна и казва, че трябва да признае всичко на своя мениджър и да върне всички пари, които е взела от доставчика. И съветва шефа да подбира по-внимателно кадрите за такива позиции и да не вярва на Ина да избира доставчици	Този отговор по-скоро напомня на социално желан. Или може да се окаже, че качеството „честност“ е твърде доминиращо в даден човек и тогава има опасност той да се оплаче на мениджъра по някаква причина, щом забележи, че според него някой действа нечестно
Той казва, че реалността е, че подобни случаи не са рядкост в компаниите. И ако Ина реши да вземе наградата, тя трябваше да помисли какви биха били последствията, ако някой разбере за това. Струва ли си риска, тъй като по този начин можете да загубите добра позиция, да загубите доверието на вашия мениджър и в последствие да получите лоши препоръки	Подобен отговор показва, че човекът признава, че подобни ситуации се случват и е напълно възможно той да направи същото. Но в същото време човек оценява доверието на мениджъра и няма да поема рискове, за да получи откат. За него е важно да има добри препоръки и също така го интересува какво казват хората за него

10. Комуникационни умения.

За идентифициране на комуникационните умения в процеса на управление на екип се оценяват следните компетенции:
- самочувствие, способност за самостоятелно решаване на работни проблеми;
- способност за проява на гъвкавост и избягване на ненужни конфликти;
- способността да се вземат рационални решения и да се действа в необичайна, стресова ситуация.
Казус (управленски умения):
Ръководителят на малка компания помоли мениджъра по човешки ресурси да наеме дъщерята на много важен партньор за компанията. Дъщерята на партньора не беше работила никъде от много години и искаше да бъде повече сред хората. Тя не проявява амбиции за кариера в компанията. Основната цел беше момичето да се почувства търсено. Мениджърът по човешки ресурси не предложи нейната кандидатура за линейни отдели и прие момичето за длъжността специалист по човешки ресурси. Тя беше помолена да овладее най-простите функции и да ги изпълнява по най-добрия начин. В резултат на това основните, най-висококачествени умения, които тя придоби по време на адаптацията, бяха: получаване на входящи документи, въвеждане на акаунт и архивиране на корпоративна документация в папки. Няколко месеца всички бяха доволни и работата вървеше както обикновено. Шест месеца по-късно се появи позицията на водещ специалист по управление на документи. Докато решаваха да намерят човек отвън или да изберат измежду своите, директорът се обади на ръководителя на отдела по персонала с предложение да повиши наскоро наетата дъщеря на партньора, по негова молба. Знаейки, че в отдела има служители, които са по-подходящи за позицията на водещ специалист, мениджърът по човешки ресурси не може да даде тази позиция на нов служител, но също така не може да постави генералния директор в неудобно положение пред партньора си .

Въпроси:
Какво мислите, че трябва да направи ръководителят на отдел "Човешки ресурси" в тази ситуация?
Можеше ли този проблем да бъде избегнат?
Как повишението на дъщерята на партньора ще се отрази на екипа, ако генералният директор настоява за това решение и ръководителят на отдела за персонал трябва да изпълни тази заповед?
Разпределение на случая:Предложете вашите варианти за решаване на проблема.

Опции за отговор

1. Жалбоподателят заема страната на генералния директор и обяснява това с факта, че във фирмите така или иначе всеки под ръководителя на компанията не решава нищо. Както казва ръководството, това правят всички. Нямаше начин да се избегне тази ситуация.

2. Кандидатът е на мнение, че би било справедливо да се помисли за тези, които работят в екипа от дълго време и да се предложи на дъщерята на партньора алтернативно решение. Например, той предлага някой от екипа да бъде повишен, а тя (дъщерята) да бъде поставена не на мястото на водещ специалист, а на мястото на обикновен специалист, който е преместен. Едва ли беше възможно да се избегне, тъй като е невъзможно да се предвиди как ще се развият събитията.

3. Кандидатът предполага, че основанието за отказ може да са норми на политиката за подбор, забраняващи наемането на работа на роднини на учредителите или съдружниците на дружеството. Но сега, когато началникът на отдела вече се сблъска с този проблем, тя трябва да вземе решение, като вземе предвид всички страни и да повиши някой от по-квалифицираните и да предложи на дъщерята на партньора си нещо друго. В противен случай решение в полза само на едната страна може да развали отношенията между отбора и мениджъра.

След като отговорите са формулирани, трябва да ги интерпретирате и да направите изводи доколко отговарят на очакванията.

Нашите ключови предимства

Индустриални решения и внедрители

Ние разбираме колко важни са в бизнеса експертният опит на изпълнителя и желанието му да предложи успешен индустриален опит и модели, а не общоприетите шаблони. Винаги ще намерим доверен специалист с опит във вашата област, който ще ви помогне с решението.

Силен екип за управление на проекти

Работейки много с различни изпълнители, ние избрахме най-добрите и създадохме собствен екип от мениджъри на проекти, които знаят как да работят и обичат работата си, имат силен бизнес и консултантски опит. Нивото на ръководители на проекти е нашата визитна картичка.

Приемлива цена

Ние също така работим с експерти практикуващи, като привличаме вътрешни, отдалечени или проектни работници с подходящия опит за решаване на вашите специфични проблеми. В същото време не поемаме ненужни текущи административни разходи, които да влияят върху цената на услугата.

Мащабни проекти

При сложни и свързани проекти сме готови не само да подберем и привлечем, но и да контролираме работата на екипите. Ние познаваме опитни изпълнители във всяка сфера, имаме неограничени възможности да ги привличаме и имаме собствени стандарти за оценка и мониторинг на работата им.